h�egy

Volt kollegámmal, Krauth Péterrel írtunk egy módszertani cikket arról, miként lehet a SOA filozófiát és módszertant általános vállalatszervezési szemléletmódként és módszerként használni, hogyan épülne fel egy SOA alapokon megtervezett és működtetett szervezet.

A tanulmány második része azt igyekszik bizonyítani, hogy a SOA egyáltalán nem idegen a modern vállalatok szervezetétől, sőt, határozott konvergencia figyelhető meg az informatikai és a szervezeti rendszerek között.

Íme tehát a második rész. (A teljes cikk is remélhetőleg megjelenik majd.)

-----------------------

SOA elvek és módszerek megjelenése a vállalatszervezésben

A gyakorlatban sajátos gondolkodásbeli és módszertani párhuzamosság figyelhető meg a vállalatok informatikai rendszerének és szervezeti-működési rendjének fejlődése között. Ez a konvergencia nem a véletlen műve: az elmúlt évtizedekben az infokommunikációs technológia fejlődése az egyik legfontosabb szervezetalakító tényező volt. E technológia mélyen és szervesen beépült az üzleti szervezetek működésébe, nélkülözhetetlenné vált, sok területen döntő mértékben meghatározza a munkavégzés és az irányítás módját (Cairncross 2002; Cusumano 2008; Murphy 2002; McAfee 2006).

    Vizsgáljuk meg alaposabban, hogy a technológiai fejlődés és a globális verseny hatására milyen alapvető változások történtek a nagyvállalatok szervezetében az elmúlt évtizedekben, milyen alapvető, egymással szorosan összefüggő trendeket figyelhetünk meg a szervezeti-működési rendszerek tekintetében. Témánk szempontjából a következőket emelhetjük ki:

    (1) A divizionális szervezeti forma dominanciája és átalakulása. A divizionális szervezeti formát amerikai nagyvállalatok fejlesztették ki a 20. század első évtizedeiben. A század második felére a nyugati típusú piacgazdaságok nagy cégei körében uralkodó rendszerré vált, vagyis a nagyvállalatok többsége divizionális rendszerben működött, és nagyrészt ma is ezt teszi.

    Egy divizionális rendszerként megszervezett cég vállalati központból és a hozzá kapcsolódó divíziókból (más néven üzletágakból, stratégiai üzleti egységekből) áll. A rendszer alapvetően decentralizált: a divízióknak saját termékei és vásárlói vannak, gyakorlatilag önálló „kvázi vállalkozásokként” működnek a nagyvállalati ernyő alatt. Elszámolási és érdekeltségi szempontból nyereségközpontokként szervezik meg őket. A decentralizálás mértékére és tartalmára vonatkozóan nincs általános recept, de a rendszer logikája azt kívánja, hogy a divíziók önállóan lássák el azokat a funkciókat és hozzák meg azokat a döntéseket, amelyekkel az üzleti eredményüket (nyereséget, tőkemegtérülést) jelentős mértékben befolyásolni tudják.

    Bár az alapformáját és általános logikáját tekintve a divizionális rendszer évtizedeken át stabilnak bizonyult, a részletek tekintetében történtek lényegi változások.

    Az idők során megváltozott az üzletépítés stratégiája. A hatvanas-hetvenes években a több lábon állás volt a népszerű stratégiai irány: egymástól távoli üzletágakból álló, tarka termékportfolióval rendelkező konglomerátumok alakultak ki. Az volt a cél, hogy az egyes üzletágak konjunktúraciklusa eltérő legyen, vagyis az egyik veszteségét egy másik nyereségéből lehessen kompenzálni. A 20. század utolsó évtizedeiben az erősödő globális verseny és más tényezők hatására a nagy konglomerátumok meggyengültek, háttérbe szorultak. Helyüket az élvonalban olyan cégek vették át, amelyek megtartották ugyan a divizionális alapformát, de üzletfejlesztési politikájukban arra törekedtek, hogy üzletágaik között szinergikus (kölcsönös támogatási, együttműködési) kapcsolatok legyenek, a tarkaság, sokféleség megszűnjön, homogén, bizonyos alapvető képességekre, általános vállalati erősségekre épülő profil alakuljon ki. A működés egységesebb, homogénebb lett (Hamel-Prahalad 1994)

    (2) Szolgáltató központok megjelenése, a szolgáltatásmenedzsment fejlődése. Egyes tevékenységek (például informatikai támogatás, karbantartás, képzés) szolgáltatásokként való megszervezése és ezzel párhuzamos központosítása általános gyakorlatnak nevezhető a divizionális rendszerek kialakításánál és működtetésénél. A szolgáltatások központosítása többféle előnnyel jár:

• - a szolgáltató egység könnyebben elérheti a gazdaságos méretnagyságot, ami a fajlagos költségek csökkenésével jár;
• - megosztott rendszerben javulhat a szolgáltatási kapacitások kihasználtsága;
• - a szolgáltatások fejlesztése központosított formában olcsóbban és gyorsabban megoldható;
• - az egységesített politikák és eljárások transzparensebbé, kontrollálhatóbbá teszik a szolgáltatásokat.
  

A nagyobb vállalatok körében általános gyakorlattá vált, hogy a divíziókon kívül végzett belső szolgáltatásokat harmonizált szabályok szerint kialakított és működtetett szolgáltató központokba szervezik. A szolgáltatások kialakításának, megszervezésének és menedzselésének módszertana látványos fejlődésnek indult. Egyes kiemelten fontos szolgáltatásfajták vonatkozásában a legjobb gyakorlatok rögzítését és terjesztését célzó érettségi modellek és ajánlásgyűjtemények születtek. A fejlettebb módszertanok a szolgáltatások teljes életciklusát lefedik. Mindezekből látható, hogy a vállalati szolgáltatások, szolgáltató központok menedzseléséhez gazdag és kifinomult módszertani háttér, sőt egy új szakterület („service science”) áll rendelkezésre (Fitzsimmons-Fitzsimmons 2007; Paulson 2006; Looy 2003).

    (3) Szolgáltatások kiszervezése, piaci nyitás. A technikai fejlődés és a globális verseny megteremtette a szolgáltatások, illetve akár egész szolgáltató központok kiszervezésének lehetőségét és kényszerét. Az éleződő versenyben dolgozó vállalatoknak egyre több tevékenységükkel kapcsolatban kellett szembenézniük a „házon belül csináljuk vagy kívülről vásároljuk?” kérdéssel. A szolgáltatásokként megszervezett vállalati tevékenységek természetes jelöltjei az outsourcing-akcióknak. A szakszerűen megtervezett és végrehajtott kiszervezés számos, a szakirodalomban részletesen leírt előnnyel járhat (Brown-Wilson 2005; Futó 2005).

    A gyakorlatban a szolgáltatások kiszervezésének sokféle módja, szervezeti és jogi konstrukciója alakult ki, a vállalatok sokféle megoldás közül választhatnak. A szolgáltatások kiszervezése piaci nyitást jelent: a vállalat egyes szolgáltatásokat más piaci szereplőktől vásárol meg. A piaci nyitásnak van egy másik aspektusa is: gyakran előfordul, hogy a vállalatok saját szolgáltató központjaikat megnyitják a külvilág felé, vagyis a szolgáltatásaikat piacra viszik, más szervezeteknek is felkínálják. Arra is van példa, hogy az így megnyitott vállalati szolgáltató központok függetlenednek a vállalattól, esetleg el is adják őket.

    A piacon megjelenő szolgáltatások köre folyamatosan bővül, az egyszerű, rutin jellegű szolgáltatások felől a fejlődés iránya a bonyolultabb, különleges tudást igénylő szolgáltatások felé mutat. A korábban vállalaton belül végzett szolgáltatásoknak élénk és gyorsan fejlődő piaca van, szolgáltatásokat adni és venni mindennapos gyakorlattá vált. 

    (4) Szabványosodás és megkülönböztetés. A szolgáltatások központosításának, illetve kiszervezésének, piaci adásvételének sokféle technikai és szervezési feltétele van. Az egyik ezek közül az erőteljes uniformizálás, szabványosítás, a szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó adásvételi és menedzsment tevékenységek egységesítése, hiszen sokkal könnyebb központosítva nyújtani, kiszervezni, máshová telepíteni, mások számára megvételre felkínálni szabványos, „tömegcikkesített” tevékenységeket. A tömegszerűségből eredő gazdaságosság is a szabványosítás mellett szól (Davenport 2005).  

    A szabványosodást különböző minősítési rendszerek, kikristályosodó legjobb gyakorlatok (az informatikai szolgáltatások esetén például az előző szakaszban említett ITIL) is segítik, de ilyen hatást vált ki egyes informatikai alkalmazások (pl. integrált vállalatirányítási, ügyfélkapcsolat-kezelési rendszerek) terjedése is, amelyek saját képükre formálják és felhasználóiknál egységesítik a szervezeti tevékenységeket és folyamatokat.

    A gazdasági verseny logikája, a költségcsökkentés kényszere azt diktálja, hogy a vállalati rendszereket és folyamatokat, ahol ez lehetséges és ésszerű, szabványos komponensekből építsék fel. A szabványos komponensek előnyeit számtalanszor tapasztaljuk az üzleti- és a magánéletben. A szabványos komponensekből való építkezés ugyanakkor nem mentes a dilemmáktól. A stratégiai versenyképesség fontos feltétele a megkülönböztetés: különbözni kell a versenytársaktól olyan tényezők tekintetében, amelyek a vevők számára fontosak, és amelyek esetében a vállalat a saját képességeire támaszkodva valami egyedit, különlegeset tud nyújtani. Egy csupa szabványos, piacon könnyen beszerezhető komponensből álló rendszert, terméket, szolgáltatást könnyű lemásolni.

    (5) Automatizálás. A vállalati tevékenysége közül egyre többet automatizálnak – ez a számítógépesítés egyik alapvető következménye. Könnyen belátható, hogy tevékenységeket, szolgáltatásokat könnyebb automatizálni, ha azok szabványosak. Az automatizálási akciók elsősorban a munkaigényes (nagy bérköltséggel járó), algoritmizálható és gyakran ismétlődő szolgáltatásokat veszik célba. Az automatizálás fontos új jelensége a webes szolgáltatások megjelenése és terjedése.

    (6) Folyamatszemléletű működés. A business process reengineering (BPR) szemlélete és módszertana a kilencvenes években terjedt el, döntő részben az infokommunikációs technológia fejlődése következtében. Alig volt olyan jelentős vállalat, ahol ne lettek volna ilyen projektek (Hammer-Champy 1993; Bőgel-Salamonné 1998, 13. fejezet).

    Eredeti definíciója szerint  a BPR nem más, mint az üzleti folyamatok alapoktól induló újragondolása, radikális átszervezése kimutatható és jelentős teljesítményjavulás érdekében. A BPR szemlélete szerint a vállalatot elsősorban fő- és mellékfolyamatok rendszereként kell felfogni – tehát nem „silószemléletben”, vagyis hierarchiába rendezett szervezeti egységek (üzletágak, funkcionális egységek, osztályok stb.) formájában. A folyamatokat az ügyfelek kiszolgálásától kell visszafelé fejteni, tevékenységekre és altevékenységekre bontani, megfelelő módszertan és (számítógépes) eszközök segítségével feltérképezni, majd radikálisan, a legkorszerűbb technológiákra, friss ismeretekre, legjobb gyakorlatokra támaszkodva radiálisan újratervezni.

    A vállalatok folyamatszemléletű felfogása, illetve a BPR módszertana radikális változást hozott a vállalatvezetésben: a folyamatokat a hagyományos irányítási hierarchia elé helyezte. A fontosabb folyamatok többsége átível a szervezeti egységek határain, „keresztfunkcionális” jellegű, vagyis a folyamatszemlélet a különböző részlegek súrlódásmentes együttműködését igényli: a folyamat fontosabb a szervezeti határoknál.

    (7) Hierarchia mellett / helyett piac. A szinergikus kapcsolatok és az együttműködés fontosságának hangsúlyozása a divizionális rendszerekben, a belső szolgáltatások szolgáltató központokba való szervezése, a szolgáltatások kiszervezése, illetve egyes belső szolgáltatások piacra vitele, valamint a BPR-megoldások elterjedése a hagyományos szervezeti hierarchiával szemben a piaci jellegű kapcsolatok erősödését eredményezte. Ez a megállapítás a külső és a belső piacra egyaránt vonatkozik: a vállalat egyrészt szolgáltatások vásárlójaként és eladójaként jelenik meg (külső piac), másrészt egyes fontos belső kapcsolatait is piaci elvek alapján szervezi meg (belső piac).

    A vállalati belső piacon termékek és szolgáltatások eladói állnak szemben ezek felhasználóival, vagyis a belső vevőkkel. E szereplők folyamatok és tevékenységek több részlegen belül történő párhuzamos kiépítése helyett egymástól vásárolják meg a működésükhöz szükséges termékeket és szolgáltatásokat (témánk szempontjából az utóbbiak a fontosabbak). A piaci, illetve kvázi-piaci megoldások terjedését a vonatkozó módszertanok látványos fejlődése kísérte, amelyek középpontjában a szolgáltatások menedzsmentje (service management) és a szolgáltatások szintjére vonatkozó (tkp. szolgáltatásminőségi) megállapodás (service level agreement, röviden SLA) áll (Sturm-Morris-Jander 2000).

    A módszertani útmutatók általában proaktív szolgáltatásmenedzsmentet tartanak szükségesnek, aminek legfontosabb dokumentuma az SLA. Ez utóbbiak használata leginkább az informatikai szolgáltatásoknál terjedt el, ahol a szakszerű, proaktív szolgáltatásmenedzsment egyre inkább elemi követelménynek számít. Az informatikai szolgáltatások területén kialakított szolgáltatásmenedzsment módszertanok és bevált gyakorlatok megfelelő adaptációval könnyen alkalmazhatók más szolgáltatási területekre is, amire számos példát találhatunk a fejlett vállalatok rendszereiben.

    (8) Hálózatosodás (virtuális, moduláris, hálózatos vállalatok megjelenése). A vállalati, illetve vállalatközi hálózatokban a lineáris értékláncok párhuzamos munkavégzésre és közvetlen kooperációra épülő értékhálókká alakulnak. Ma már sok olyan vállalat van, amelyek a szervezeti rendszerük és folyamataik "hálózatosítása" érdekében kreatív módon használják fel a technikai fejlődés által kínált lehetőségeket. A belső és a külső hálózatok építését, működtetését számos informatikai alkalmazás szolgálja.

    Mindezek hatására az üzleti világban a hagyományos hierarchiákkal versenyezni kezdtek a hálózatos felépítésű, alaptevékenységeikre koncentráló, korábban házon belül végzett tevékenységeket külső szolgáltatóktól vásároló, nyitott határú, gyorsan átrendezhető moduláris-virtuális szervezetek. A hagyományos, „silószemléletű” hierarchiák és a hálózatos rendszerek közötti versenyt a vállalati környezet és azzal összefüggésben az irányítási feladatok megváltozása gerjeszti. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a végrehajtandó feladatok viszonylag egyszerűek, gyakran ismétlődnek, a szabályok világosak, a személyi feladatok jól el vannak határolva egymástól, akkor a hagyományos, egyszerű, jól áttekinthető, a vezetőt egyértelműen a középpontba helyező hierarchia jól elláthatja a maga feladatát. Ha a helyzet ennek az ellenkezője, vagyis a feladatok bonyolultak, változékonyak stb., akkor sokkal nagyobb szerepe van a hálózatnak, a tagok közötti direkt, a részleg határain is gyakran túlnyúló kapcsolatoknak. Másképp fogalmazva: a gyakori, komplex, sokszereplős innovációs feladatok hálózatos szervezetet kívánnak (Barabási 2003).

    Egy hálózati jellegű szervezetben a csomópontok képességeket (kompetenciákat) és kapacitásokat képviselnek, a kapcsolatok pedig a mindenkori feladatoktól függnek. A hierarchia sem tűnik el, de a fő szervezőerő a megoldandó probléma: a munkába a végrehajtásához szükséges képességekkel és kapacitásokkal rendelkező csomópontok (emberek, csoportok) kapcsolódnak be vállalaton belülről és kívülről.

    A felsorolt trendek és jelenségek alapján megállapítható, hogy a vállalati szervezeti-működési rendszerekre az infokommunikációs technológia fejlődése erős és közvetlen hatást gyakorol, a technológia egyre szervesebben épül be a működésbe, aminek következtében új belső és külső üzleti és szervezeti modellek jelennek meg. A szoros kapcsolat miatt a szervezeti és az informatikai architektúrák fejlődése közeledik egymáshoz, hasonló irányok figyelhetők meg mindkettőben: szolgáltatási szemlélet, belső és külső együttműködés, jól definiált és nyitott komponensekből történő modulszerű építkezés (Rosenberg 2007), folyamatok ilyen módon való megszervezése, belső és külső szolgáltatáspiacok kiépülése, és így tovább. Látható, hogy a modern vállalatok szervezésében már erőteljesen jelen vannak a SOA elvek és módszerek, a modern vállalatszervezés egyáltalán nem áll messze a szolgáltatásorientált architektúra informatikai irányától.

Film: Egy hét Marilynnel. Marilyn Monroe férje, Athur Miller karján Angliába érkezik, hogy filmet forgasson Laurence Olivier-vel. Úgy is mondhatnánk, hogy a Test és az Agy találkozott Shakespeare szellemével. Miller már sikeres író volt ekkor, túl Az ügynök halálán. Angliába nem volt könnyű bejutnia, mivel az ottani hatóságoknak először el kellett dönteniük, kommunista-e. Bejutott, tehát valószínűleg nem találták annak.

De a film nem róla szól, hanem a Nőről, Marilynről, aki megérkezik és mindenki életét felforgatja, kiét így, kiét úgy.

Ezt a filmet alaposan elronthatták volna, de nem tették. Jó film, kétségtelenül megfogja a nézőt, legalábbis azokat, akik nyitottak az ilyen konzervatív mozira. (A Sugár egyik kistermében kilencen ültünk.) Igen, konzervatív mozi ez, amiben színészek játszanak el egy érdekes történetet, ami meg van írva és rendezve hozzáértő szakemberek által. Nem akármilyen színészek, hiszen a két főszereplőn kívül ott van Branagh mint Olivier, királyi könyvtárosként felbukkan Jacobi (egyszer láttam Londonban élőben, a Ványa bácsiban), ott van Judi Dench és Olivier hervadó színésznő-feleségeként Julia Ormond. Szóval sztárparádé van itt a javából, a szó pozitív értelmében.

Marylin alakját nem egyszerűsítik le, óvatosan hámozzák le róla személyiségének rétegeit, mutatják meg benne a szeretetéhes gyermeket, az egyszerű élet után vágyó, a filmüzleti gépezet által kihasznált lányt, a szexszimbólumot, az ijedt és gátlásos nőt, a hódítani akaró asszonyt, a formálhatatlan őstehetséget, az örök Évát, a romlott Lolitát. Csupa ellentmondás, a fehér mellett mindig ott a fekete, a magasság mellett a tapintatosan sejtetett mélység, az éteri tisztaság mellett a romlottság, minden öröm mellett a fenyegetően közeledő újabb tragédia árnya.

A képi világ gazdagon idéz a Monroe-albumokból: sok a sajátos, időtől független képi utalás időben hátra és előre, néha az volt az érzésem, hogy azt a képeskönyvet lapozgatom, amelyhez Norman Mailer írta a szöveget. Az angol filmstúdióban is ismerős alakok bukkannak fel, ha valaki emlékszik a felidézett régi filmekre.

Marilyn és Sir Olivier filmje elkészült (Olivier filmbeli hercegéről nekem mindig A láthatatlan légió lordja jut az eszembe), nemrég néztem meg újra valamelyik tévécsatornán. Nem volt könnyű forgatás. Marilyn tablettákon élt, állandóan késett, mindenkit kiborított, miközben maga is rendszeresen kiborult. Miller minden jel szerint már megbánta ezt a házasságot, kilépni készült belőle, talán már elkezdte fogalmazni a Bűnbeesés utánt, hogy kiírja magából ezt a különös viszonyt. Sosem lehetett tudni, mi lesz holnap, lehet-e dolgozni, milyen állapotban lesz az ünnepelt sztár, akit mindenütt felismernek és megrohannak.

A történetet felidéző mostani film nem esik túlzásokba, de ugyanakkor azt sugallja, hogy Marilyn képében egy angyal lebbent át a brit stúdión, szárnya mindenkin végigsimított, mindenkinek megérintette a lelkét, mindenki megtapasztalt és tanult valamit a színészkirálytól az öltöztetőlányig. 1956-ot írunk, nemsokára elnökké választják Kennedyt, mi nőzők tehát tudjuk, mi fog történni, merre vezet tovább az angyal röpte.  

A Groupon, most már mint derék, transzparens tőzsdei cég pár napja bocsátotta ki hivatalos jelentését az elmúlt évről. A bevételt 419%-kal sikerült növelniük a megelőző évhez képest. A cég ugyanakkor 203 millió dolláros veszteséget produkált, de rögtön tegyük hozzá: ez már jóval kevesebb, mint a 420 milliós előző évi veszteség. Vagyis, ha tömör akarok lenni, a bevétel megnégyszerezésével a veszteség felezését érték el.

A tőzsdének ez minden jel szerint kevés: az árfolyam a bejelentés után esni kezdett. A részvények értéke a múlt év végén volt a legnagyobb, az akkori rekordot nem sikerült újra hozni.

Ismét meg kell állapítanom: bizony, már nem a dotcom-korszakban élünk.

Néhány, feljegyzésre méltó adat az európai elektronikus kereskedelemről a The Economist február 4-i számában. (Európa alatt valószínűleg az EU-t kell érteni, mert amúgy a földrajzi Európa az Urálig tart.) Szóval: az európai piacon az e-kereskedelem részesedése 3,4%. Ez egyfelől rossz hír, mivel másutt nagyobb, az USÁ-ban például 4,6% (én eddig többről tudtam). Másfelől jó hír ez, mivel van hová növekedni, csak tessék, lehet próbálkozni.

Az európai e-kereskedelemnek csak 8,8%-a nemzetközi, vagyis a forgalom túlnyomó többsége nem lépi át a határt, megmarad az anyaország meleg ölében: német cégek adnak el németeknek, magyar cégek adnak el magyaroknak, stb.. Hát igen, ez a 8,8 nagyon kicsi szám, azt jelzi, hogy az egységes (és ezért versenyképesebb) európai piactól még messze vagyunk, bár e téren az e-kereskedelem ígéretes játékosnak tűnik, csak több nemzetközi ambícióval kellene művelni.

A polgárok mindenesetre szagot fogtak: azok aránya, akik az elmúlt időszakban vettek valamit a hálón, 2004 és 2010 között 20%-ról 40-re növekedett, vagyis megduplázódott. (Szeretem ezeket a „vett-e valamit” kategóriákat a felmérésekben, hiszen lehet ez a valami egy Mercedes, de akár egy mozijegy is. Tegyük fel, hogy egy felmérésben ezzel a kérdéssel találkozom: vett valamit tavaly az interneten? A válaszom: igen, például feltöltöttem a mobiltelefonomat.)

Egy brit cég azt jósolja, hogy Európa e-piaca 16%-kal fog bővülni az idén – tud valaki ígéretesebb szektorról?

Mozi: Aztán mindennek vége. Az eredeti cím, ha jól emlékszem: The last station, vagyis az utolsó állomás. Tolsztoj életének utolsó állomásáról van szó. A híres „futásról”, amikor elhagyta az otthonát, vonatra szállt, majd meghalt az egyik vasútállomáson. Az állomás tehát ennyiben valóságos, de ami ott történt, egy élet utolsó állomása is. De az is lehet, hogy egy másik élet első állomása.

Tolsztoj a hallhatatlanságra készül, a halál utáni életre. Rengeteg ember van körülötte, akik közül csak néhányról lehet tudni, hogy kicsoda. Minden szavát jegyzik, lépéseit, megjelenéseit filmre veszik. Már nem csak olvasói vannak, de hívei is, eszmei hívei. Választás elé állítják: már életében fellép a talapzatra, ikonná merevedik, betölti a neki szánt szerepet, vagy megmarad az otthon melegében. Választ, elindul, de nem jut messzire. Visszatér, igaz, már koporsóban. Nem jön, hanem hozzák; azt, hogy ő is így akarta-e végül, nem tudhatjuk.

Futásával a valóságos életből megkezdi az átkelést az eszmei térbe, ami egyszerre vonzza és taszítja. A valóságos világhoz felesége köti leginkább, a grófné, aki meg akarja tartani magának, és aki ennek a filmnek a tulajdonképpeni főszereplője, hiszen hangsúlyosabban, árnyaltabban van jelen férjénél. Motívumai, szándékai összetettek, nehezen megfejthetők. Keményen harcol, minden eszközt bevet. Amikor a halott író koporsóját hazaszállító vonat elindul, arcán a gyász mellett győzelem is tükröződik.

Becsületesen megcsinált film, nem több, nem kevesebb.

Kedden, ahogy az már lenni szokott, klubreggeli volt az Akadémián az ITBusiness rendezésében. A szabad szoftverek és a nyitott dokumentumformátumok témája volt terítéken, különös tekintettel az államnak arra a döntésére, hogy a hivatalokban, iskolákban át kell állni ezekre.

Szabad, nyitott… Remélem, jó jelzőket használok, a beszélgetésből ugyanis kiderült, hogy a szóhasználat nem egységes. A magam részéről például tudom, hogy a laptopomra szépen, ahogy illik, vettem egy Microsoft Office-t, pedig van rajta egy nyitott (open) office-változat is, még azok töltötték rá, akiktől a gépet vásároltam, mondván, hogy ingyen van, csak használjam nyugodtan. Merő kíváncsiságból ki is nyitottam egyszer-kétszer, játszottam vele, megállapítottam, hogy kicsit más, de nem lenne nehéz megtanulni, és tényleg szép, hogy ingyen van.

Aztán maradtam a másiknál, a fizetősnél.

Döntésemet nem annyira a lustasággal és az anyagi felelőtlenséggel, mint inkább az aggodalommal tudnám magyarázni. A fizetőst több mint tíz éve használom, nagy mennyiségű dokumentumot állítottam elő és mentettem vele: könyveket, cikkeket, tanulmányokat, leveleket, szerződéseket, táblázatokat, diasorokat, tananyagokat, oldalak százait, ezreit. Számomra nagyon fontos, hogy ezek az anyagok könnyen elérhetők, szerkeszthetők, kombinálhatók, összevonhatók és szétszedhetők legyenek, vagyis megmaradjanak, készségesen, erőfeszítés nélkül rendelkezésemre álljanak, horizontálisan és vertikálisan kompatibilisek legyenek.

A döntés mérlege tehát számomra a következőképpen néz ki: ingyenesség az egyik oldalon, a kompatibilitás stb. kockázata a másikon. Számomra az utóbbi tétel a fontosabb, vállaimat „installált bázisom” terhe nyomja, túl sokat invesztáltam már a fizetőssel előállított anyagokba, az érzékelt (igen, az érzékelt, nem feltétlenül a valóságos) kockázat egyszerűen messze nem éri meg azt a pénzt, amit a fizetősért ki kell adnom.

Ez persze az én helyzetem és gondolkodásom, vagyis nyilván sokan vannak vagy lehetnének azok, akik a nyitott változatot választják vagy választhatnák.

Mit javasolnék az államnak? A magam részéről semmit. Azért kapják a fizetésüket, hogy döntsenek. Nekem fogalmam sincs, mi a jó döntés. (Annak persze örülnék, ha a közoktatásban azt tanítanák, amit a munkába álló végzősök többsége használni fog a munkahelyén, vagyis a döntésnél a foglalkoztathatóság lenne a fő szempont. Valószínűleg most éppen nem az.)

Azt persze látom, hogy régóta zajlik a meccs a nyitott és a zárt rendszerek között, ami nem egyszerűen az ingyenesség és a drágaság háborúja, mert az ingyenes sincs mindig teljesen ingyen. Régóta zajlik ez a meccs, évtizedek óta, váltakozó szerencsével. A nyitott és ingyenes, szabadon burjánzó szoftverek világából indultunk el valamikor évtizedekkel ezelőtt, aztán jött a vertikális piacok kora, amit idővel felváltott a horizontális világ, miközben az irodai alkalmazások körében de facto szabvánnyá vált a Microsoft rendszere. Szabványokra szükség volt, Bill Gates cége pedig a szabványosításban sokkal hatékonyabbnak bizonyult az állami és az akadémiai szféránál: a „de facto” legyőzte a „de jure”-t, ennek minden ismert és még ismeretlen következményével.

Most van ez is, az is, lehet figyelni a piaci részesedéseket, lehet kalkulálni és választani, mindkét oldalnak vannak érvei, a döntéshozók pedig mindenféle anyagi és stratégiai szempontokat mérlegelhetnek, bár, ahogy elnézem, állami körökben mostanában leginkább anyagiakat, mert pénz speciel nincs. Nem könnyű a dolguk, hiszen az ésszerű döntéshez, a gazdaságossági számításokhoz tudniuk kellene, mi lesz mondjuk tíz-tizenöt év múlva – ami olcsó rövid távon, az nagyon drága lehet hosszú távon –, miközben egy állami döntéshozó valószínűleg már annak is örülne, ha tudná, mi lesz a jövő hónapban vagy félévben.

A szabadság és a nyitottság egyébként vonzó jelszavak, kérdés azonban, hogy mennyire hatásosak: a világ például  pillanatnyilag boldogan veti magát a zárt és drága Apple-galaxisba, egyszerűen azért, mert tetszik neki, amit kap, ez a zárt világ pedig mindezidáig rendkívül innovatívnak bizonyult.

Eszmefuttatás az ITBusiness publicisztika-rovatában.

Mozi: A Vaslady. Meryl Streep tényleg nagyon jó benne. A film se rossz, de semmiképpen sem sorolnám a legnagyobbak közé.

Margaret Thatcher, a Vaslady megöregedett, visszavonultan él, agyát többet foglalkoztatja a jelennél a múlt, bomlásnak indult képzeletében elhunyt férjével beszélget, számvetést készít az életéről, végiggondolja politikai pályáját, a parlament férfivilágába való bejutás nehézségeit, a csatákat az utcára tett bányászokkal, a falklandi háborút, majd a pálya végén a kényszerű távozást. Tartalmi szempontból a film talán legnagyobb erénye az, hogy nem akar igazságot tenni, nem teremt romantikus figurát, aki az őt nem értő világban keményen harcol a maga igazáért.

Ellentmondásos történet ez, többféleképpen vizsgálható és értékelhető, a kibontakozó emberi dráma is innen ered. Streep halálra készülő Vasladyje nem talál nyugalmat, nem tud pontot tenni az életművére, ideges, bizonytalan, tépelődő; biztos ott motoszkál benne, hogy volt-e értelme az egésznek, az emberi áldozatoknak, jobb lett-e a világ, vagy az egész csak illúzió volt, sodródás a kor konzervatív hullámával, szédült tánc Reagan karjában.

Amikor Thatcher önéletrajzi könyve megjelent, éppen Angliában voltam; a Trafalgar tér hatalmas könyvesboltjában nagy halom dedikált példány állt belőle. Most sajnálom, hogy nem vettem egyet.  

Vladimir Nabokov: Király, dáma, bubi. A borítón olvasható ismertetés szerint fiatalkori mű, amit a szerző eredetileg orosz nyelven írt, majd csak évekkel később fordított angolra a fia közreműködésével, és a fordítást alapos tatarozásra is felhasználta.

A király a nagybácsi: életvidám ember, nagyvállalkozó, akinek egy drága áruház van a birtokában, és aki úgy hiszi, hogy egy szép, ámde meglehetősen hűvös nőt vett feleségül, aki csak ritkán részesíti kegyeiben. A nő, vagyis a dáma, azonban egyáltalán nem frigid, sőt, szenvedélyes viszonyba keveredik vidékről Berlinbe érkező, nála jóval fiatalabb unokaöccsel, vagyis a bubival, akit a gyanútlan nagybácsi vesz szárnyai alá, és munkát is ad neki az áruházában.

A dáma naponta meglátogatja bubit, aki gyakori vendég a nagybácsi villájában, mindenhova elkíséri a házaspárt, még nyaralni is. Ott a tengerparton a szeretők elhatározzák, hogy fondorlatos módon elteszik láb alól a nagybácsit, megszerzik a vagyonát, és egymáséi lesznek. A terv azonban nem sikerül, egy váratlan bejelentés nyomán az események egészen másféle fordulatot vesznek.

Az ismertető szerint a történetben a weimari Németország bomló erkölcseit, a fenyegető vészt kellene meglátom, én azonban ezt nem látom benne: az erkölcsök valóban bomlanak, a cselekmény azonban akárhol is játszódhatna, inkább franciásnak mondanám, mint németesnek.

A végével, ahol az eseménysor egyre homályosabbá válik, több, egymással ellentétes szálon kezd futni, és a szereplők is mintha megtöbbszöröződnének, nem nagyon tudtam mit kezdeni. Ami viszont nagyon jó az egészben, az Nabokov szikrázó stílusa, a rengeteg, színes, élvezetes leírás, eleven, apró részlet. Többször is elolvastam azt a jelenetet, amikor egy szerelmi csata végén az asztalról legurul egy parafadugó.

Olyan ez a regény, mint egy festmény, amely teljes egészében valahogy nem érdekes igazán, egyes apró részletei viszont kiválóak, az ember legszívesebben kitakarná a kép többi részét, hogy csak a neki tetszőket lássa. Munkácsy néhány képével vagyok így, például a most óriásplakátokon mindenütt felbukkanó Honfoglalással: az egész, úgy egyben, középen a lovon ülő Jókaival, körülötte az operajelmezbe öltözött 19. századi figurák kórusával, valahogy nagyon mesterkélt, sőt, azt is mondhatnám, hogy vicces, de ha az ember a részleteket kezdi nézni amíg jön a metró…

A szervezők kérésére megírtam a 23. Vezérigazgató Találkozó témafelvetését. Íme a teljes szöveg:

------------------------------

23. Vezérigazgató Találkozó

TRENDEK SODRÁSÁBAN

A trendekhez való viszonyunk változó és ellentmondásos. Egyfelől szeretjük őket, mert ahol trendeket látunk, úgy érezzük, hogy a világnak az a része kiszámítható, jövője előre jelezhető. Másfelől félünk is tőlük, hiszen a trend valamiféle determináltságot jelent, kényszert, ami csökkenti a szabadságunkat, amihez igazodnunk kell. Trendeket meg lehet lovagolni, fel lehet ülni a hátukra, szörfölni lehet rajtuk, ki lehet használni a kínálkozó lehetőségeket; de a trendek el is sodorhatnak bennünket, elgázolhatnak, átszáguldhatnak rajtunk.      

Remény és aggodalom, pálya és kényszerpálya… Hogyan gondolkodjunk a trendekről? Trendek sodrásában… Vagy jobb cím lenne az, hogy Trendek fogságában?   

A trend valamilyen szabályosságot jelent. Amikor trendeket keresünk, mintákat keresünk, amelyek megmutatják az események logikáját. Minta azonban sokféle van. Vannak szép, szabályos trendek; tudjuk például, hogy a számítógépek kapacitása tizennyolc hónaponként megduplázódik. Ismerjük a piacok fejlődésének „S” alakú görbéjét, tudjuk, hogy lassú emelkedés után gyors növekedés majd stagnálás, telítődés következik. Más jelenségek ingamozgást mutatnak: minél nagyobb az elmozdulás az egyik irányba, annál nagyobbra számíthatunk a másikba is. Vannak lassú mozgású, lomha trendek, de akadnak olyanok is, amelyek hirtelen viharos sebességre kapcsolnak: az evolúciót revolúció követi. 

A trendek gyakran becsapnak bennünket. A fáktól nehéz meglátni az erdőt: előfordul, hogy egy fontos trendet pont azok nem ismernek fel, akik ott állnak a fősodorban. Idézzük csak fel, milyen jövőt jósoltak kiváló szakemberek, sikeres vállalatvezetők, közismert politikusok a telefonnak vagy a számítógépeknek! Sok vállalat tűnt el nyom nélkül a semmiben, mert a vezetőik nem ismerték fel az események logikáját, nem tudtak felszállni az induló vonatra. A trendekhez illúziók tapadnak: könnyen elhisszük például, hogy a múltból ki lehet következtetni a jövőt, elég a grafikonok görbéit meghosszabbítani, de azt is gondolhatjuk, hogy a trendek csak másokra érvényesek, mi kivételek vagyunk. Pszichológusok szerint szemüvegen át nézzük a világot, képességeink, tapasztalataink, hiedelmeink és vágyaink határozzák meg, mit és hogyan látunk meg belőle.      

A 23. Vezérigazgató Találkozó programját a trendeknek szenteljük. Megnézzük és megvitatjuk, milyen mintákat, törvényszerűségeket, fejlődési vonalakat fedezhetünk fel a gazdaságban, a társadalomban, a politikában, a tudományban és a technológiában, mi lehet a fejlődés iránya. Ismert szakemberektől kérdezzük meg, ők mihez igazodnak, mit tartanak fontosnak, mi a kedvenc trendjük, modelljük, világmagyarázatuk, milyen lóra tesznek, mitől félnek és mi elől próbálnak kitérni. Hagyományainkhoz híven a közönség aktív közreműködésére is számítunk!